Sana Kliniken Niederlausitz

: Pflege ist mehr als Personal

Mit einer Lampe in der Hand. So ging Florence Nightingale Mitte des 19. Jahrhunderts nachts durch die Lazarette des Krimkriegs. Verändert hat sie die Pflege jedoch durch das, was sie aufgedeckt hat: Missstände, vermeidbares Leid und die Notwendigkeit verbindlicher Standards. Sie beobachtete, dokumentierte, hinterfragte – und gründete 1860 ihre eigene Pflegeschule. Die Geburtsstunde unseres modernen Pflegeverständnisses.

Mehr als 160 Jahre später ist Pflege weit mehr als Fürsorge und Aufopferung. Pflegefachpersonen steuern komplexe Prozesse und entscheiden mit darüber, ob aus medizinischer Behandlung eine gute Versorgung wird. Für Saskia Bünger, Pflegedirektorin der Sana Kliniken Niederlausitz, geht es beim „Pflegenotstand“ deshalb nicht nur um Köpfe, sondern um Kompetenzen und den Mut, Versorgung neu zu organisieren. Sie erklärt, wie Sana mit eigener Campusschule, Qualifizierung und neuen Teammodellen Verantwortung für die Region übernimmt.

Frau Bünger, Florence Nightingale akzeptierte nicht, dass alles bleiben muss, wie es ist. Heute ist das Gesundheitssystem erneut im Umbruch. Wo spüren Sie das zuerst?
An den Menschen, die zu uns kommen. Sie werden älter, ihre Erkrankungen komplexer und der Pflegebedarf steigt. Angehörige können die Versorgung danach nicht immer auffangen. Gerade im ländlichen Raum fehlen ambulante Angebote und Transportmöglichkeiten. Nach der Behandlung beginnt deshalb oft das Ringen um Reha, Kurzzeitpflege oder den Weg nach Hause. Ist die Nachversorgung nicht gesichert, können Patienten nicht entlassen werden. Die leichteren Fälle sehen wir immer weniger. Es bleiben Menschen, die besonders viel Unterstützung benötigen.

Der Aufwand wächst, doch öffentlich wird Pflege oft auf fehlendes Personal reduziert. Was geht dabei verloren?
Dass Pflege eine eigene Profession ist. Pflegefachpersonen beurteilen, planen und steuern Pflegeprozesse. Sie erkennen Veränderungen früh und tragen wesentlich zum Behandlungserfolg bei. Trotzdem wird ihre Expertise oft nicht vollständig genutzt. Noch immer erleben wir die Haltung: „Der Arzt hat aber gesagt …“ Dabei hat Pflege eigene Kompetenzen und klare Vorbehaltsaufgaben. Sie macht aus medizinischer Behandlung im Alltag sichere Versorgung. Dieses Potenzial hat noch nicht den Stellenwert, den es haben sollte.

Dann greift auch der viel zitierte „Pflegenotstand“ zu kurz?
Ja. Natürlich fehlen auch uns Fachkräfte. Aber wer nur Köpfe zählt, übersieht einen Teil des Problems: Pflegefachpersonen übernehmen viele Tätigkeiten, für die ihre Qualifikation nicht erforderlich ist. Gleichzeitig wird starr vorgegeben, wie viele Fachkräfte da sein müssen. Aus meiner Sicht haben wir deshalb auch eine durch politische Vorgaben ineffizient genutzte Ressourcenverteilung. Entscheidend müsste sein: Welche Aufgaben fallen tatsächlich an und welche Qualifikation wird dafür gebraucht?

Wie würde eine solche Verteilung aussehen – und was hätten Pflegefachkräfte und Patienten davon?
Wir brauchen einen qualitäts- und aufgabenorientierten Skill-Grade-Mix. Pflegefachpersonen übernehmen ihre Vorbehaltsaufgaben. Pflegeassistenzen, Medizinische Fachangestellte oder Servicekräfte kümmern sich um passende Aufgaben. „Schwester ist Schwester“ wird der heutigen Profession nicht gerecht. Auch in der Pflege gibt es Spezialisten. Wir müssen weg von einem Rollenbild aus dem 19. Jahrhundert, das Pflege vor allem mit Aufopferung verbindet. Wenn jede Berufsgruppe das tut, was sie besonders gut kann, steigt die Qualität. Pflegekräfte bleiben eher, wenn ihre Kompetenz gesehen wird und sie mitgestalten können.

Die Krankenhausreform setzt auf Bündelung und Spezialisierung. Ist das aus Sicht der Pflege eher Chance oder Risiko?
Beides. Gebündelte Leistungen ermöglichen Spezialisierungen und mehr Expertise. Das kann die Qualität verbessern. Gleichzeitig werden die Fälle komplexer und pflegeintensiver. Auch die These, Beschäftigte geschlossener Häuser wechselten einfach zum nächsten Krankenhaus, wird nicht aufgehen. Im ländlichen Raum zählen Fahrtwege und familiäre Bindungen; manche verlassen die Region oder den Beruf. Der Pflegebedarf verschwindet aber nicht mit einem Standort. Wachsen ambulante und nachsorgende Strukturen nicht mit, konzentriert er sich auf die verbleibenden Häuser. Die gesamte Versorgungskette muss mitgedacht werden.

Sie fordern, nicht nur über Personalzahlen zu sprechen, sondern über Aufgaben und Kompetenzen. Wo wird diese Haltung bei den SKN bereits konkret?
Wir haben individuelle Skill-Grade-Mixe etabliert, etwa in der Orthopädie mit Medizinischen Fachangestellten, Krankenpflegehelfenden und Pflegefachpersonen. Gleichzeitig ersetzen wir alte „Papiertiger“ durch verständliche Regelungen auf Grundlage aktueller Expertenstandards – entwickelt mit den Profis vor Ort. Pflege ist fest in der Krankenhausleitung verankert. Unsere Perspektive wird nicht erst gefragt, wenn alles feststeht. Und ganz ehrlich: Wir haben meistens ziemlich gute Ideen. Beteiligung heißt, dass sie sich auch in den Lösungen wiederfinden.

Fachkräfte kann man nicht einfach irgendwo bestellen. Welche Verantwortung übernehmen die Sana Kliniken für Ausbildung und Qualifizierung in der Region?
Wir verstehen beides als Teil unseres Versorgungsauftrags. Die Sana Campusschule verbindet Ausbildungen in der Pflege mit Skills Labs und Seminarmanagement. In Ausbildungsbereichen übernehmen angehende Pflegefachkräfte begleitet Verantwortung. Als Praxis- und Projektpartner arbeiten wir mit Hochschulen und Bildungspartnern zusammen. Wir warten nicht auf fertig ausgebildete Fachkräfte. Wir entwickeln Menschen, halten Wissen in der Region und eröffnen Wege von der Ausbildung bis zur Spezialisierung. Damit sichern wir Versorgung.

Was bedeutet dieser Anspruch für die Weiterentwicklung der beiden SKN-Standorte Senftenberg und Lauchhammer?
Wenn sich medizinische Angebote verändern, müssen wir früh klären, welche pflegerische Expertise wann und wo gebraucht wird. Unsere Aufgabe ist es, diese Entwicklung mit den verfügbaren Mitteln aktiv voranzutreiben. Wir wollen weder stehen bleiben noch schlechter werden. Deshalb entwickeln wir unsere Kolleginnen und Kollegen weiter, bauen relevante Qualifikationen auf und gehen diesen Weg im Schulterschluss mit dem ärztlichen Dienst. Darauf sollen sich Patienten und Mitarbeitende an beiden Standorten verlassen können.

Das klingt nach einem klaren Weg. Doch der finanzielle Spielraum wird enger. Was bedeutet die künftige Begrenzung des Pflegebudgets für diesen Anspruch?
Das Pflegebudget hat uns ermöglicht, unterschiedliche Qualifikationen in die Teams zu integrieren, indem Pflegeentlastende Maßnahmen finanziert wurden und Tarifsteigerungen vollständig refinanziert wurden. Wird der Spielraum enger, können weniger Mitarbeitende weitergebildet und Ausfälle schwerer kompensiert werden. Während einer Weiterbildung steht jemand zwar im Stellenplan, aber nicht auf der Station.

Das kann die Qualität am Patienten treffen.
Das ist meine größte Sorge. Die Antwort darf aber nicht vom grünen Tisch kommen. Wir müssen mit den Teams schauen: Welche Aufgaben fallen an, welche Qualifikationen brauchen wir und wie strukturieren wir Abläufe? Die Finanzierung setzt Grenzen. Sie nimmt uns aber nicht die Verantwortung, gute Lösungen zu entwickeln.

Arbeiten in diesem Modell künftig nur noch studierte Pflegekräfte auf den Stationen?
Das ist Zukunftsmusik, gerade im ländlichen Raum. Es braucht Klarheit darüber, wie akademische Abschlüsse und Fachweiterbildungen zueinanderstehen. Eine Fachpflegekraft hat nach Ausbildung und Fachweiterbildung mindestens fünf Jahre qualifizierte Bildung und viel Praxiserfahrung. Auch das muss anerkannt werden. Der Mix folgt den Aufgaben: Fachexperten arbeiten eng mit dem ärztlichen Dienst, Pflegefachpersonen steuern den Pflegeprozess, Assistenzkräfte übernehmen definierte Aufgaben und andere Berufsgruppen entlasten bei Administration oder Service. Es geht nicht um „Studium oder Ausbildung“, sondern um einen sinnvollen Mix.

Sie selbst wollten schon als Kind Krankenschwester werden. Was hat Sie später in die Führung gebracht?
Als Kind habe ich mit meinen Puppen Krankenschwester gespielt. Rückblickend habe ich sie damals schon anästhesiologisch und intensivmedizinisch versorgt – da war ich vielleicht fünf. Einen anderen Weg gab es für mich wohl nicht. In Führungsrollen bin ich später eher hineingerutscht und habe entdeckt, wie viel Freude mir das Gestalten macht. Gute Führung heißt für mich nicht, Ansagen zu machen. Sie schafft einen klaren Rahmen und zugleich Handlungsspielraum für Ideen. Die besten Lösungen kommen meist aus den Teams.

Was gibt Ihnen die Zuversicht, dass im SKN auch 2030 starke Pflegekräfte arbeiten werden?
Keine medizinische Strategie funktioniert ohne starke Pflege. Sie wird differenzierter, spezialisierter und eigenständiger – aber nicht weniger wichtig. Deshalb treiben wir Ausbildung, Vertiefungseinsätze und sinnvolle Weiterbildungen und Fachweiterbildungen voran. Wir prüfen, welche Qualifikation wann und wo gebraucht wird, und dann qualifizieren wir. Wir bleiben auf Kurs. Wenn Steine in der Fahrrinne liegen, passen wir die Richtung an – aber wir lassen uns nicht entmutigen. Wir sind kreativ und holen aus den Möglichkeiten das Beste heraus. Das macht das #TeamSKN aus: Wir finden gemeinsam einen Weg.