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| 18:07 Uhr

Lausitzer Unternehmergeschichten Peter Mühlbach
Als der Westen zu uns kam

Hat am ABB-Standort Cottbus schon einige Veränderungen mitgemacht: Peter Mühlbach – hier steht er im Prüffeld vor einem Steuerschrank, der zur Auslieferung an einen Kunden vorbereitet wird.
Hat am ABB-Standort Cottbus schon einige Veränderungen mitgemacht: Peter Mühlbach – hier steht er im Prüffeld vor einem Steuerschrank, der zur Auslieferung an einen Kunden vorbereitet wird. FOTO: Michael Helbig
Cottbus. Lausitzer Unternehmer berichten in loser Folge von ihren Erfahrungen in der sich wandelnden Region. Heute: , Leiter des ABB-Standortes Cottbus. Peter Mühlbach

Als 1990 die Wende kam, mussten wir uns gewaltig umstellen. Jeder überlegte: „Bleibe ich hier oder gehe ich in den Westen?“ Mein Bruder entschied sich fürs Gehen, ich blieb. Meine Frau und ich erwarteten unser zweites Kind und ich wollte unsere junge Familie nicht mit dem Pendeln belasten. Der Zufall spielte mir in die Karten: Ich musste nicht in den Westen gehen, denn der Westen kam zu mir. Der VEB Automatisierungsanlagen Cottbus, in dem ich in jener Zeit als Gruppenleiter für die Automatisierung von Tagebaugeräten arbeitete, wurde 1991 von ABB übernommen.

Mit der Übernahme begann die Belegschaft in Cottbus kontinuierlich zu schrumpfen. Von einstmals 3000 Mitarbeitern ist heute nur noch ein Bruchteil übrig – doch es genügt nicht, die reinen Zahlen nebeneinanderzustellen, um eine Bilanz zu ziehen. Die Wertschöpfungsketten und die Produktivität haben sich komplett verändert. Daher lassen sich die Systeme schwer miteinander vergleichen.

Für mich, den studierten Diplomingenieur für Gerätetechnik, ging es in einem neuen Geschäftsbereich weiter, der sich mit Elektrotechnik- und Automatisierungssystemen für Wasserver- und -entsorgungsanlagen beschäftigte. Auf diesem Gebiet gab es einen großen Modernisierungsbedarf in Ostdeutschland. Deshalb sah ich Aufstiegschancen. Eine gute Entscheidung: Überall wurden neue Kläranlagen gebaut, schnell übernahm ich Führungsverantwortung.

ABB baute alle Bereiche als sogenannte Profitcenter auf. Diese wirtschafteten wie kleine Unternehmen innerhalb der großen Firma. Der Leiter eines Profitcenters wurde am Ergebnis gemessen, an Gewinn und Verlust. Rasch musste ich mir deshalb das Einmaleins des Unternehmertums aneignen. Für einen gelernten DDR-Bürger eine völlig neue Herausforderung. Die eine oder andere Basis-Schulung wurde geboten, ansonsten warf man uns ins kalte Wasser.

Nach einigen guten Jahren ging der Umsatz zurück. Die neuen Bundesländer waren inzwischen gut mit Kläranlagen versorgt. Profitcenter wurden zusammengelegt, und ich musste nun doch für eine Weile in den Westen pendeln. Als 2005 die Stelle des Leiters der Tagebautechnik frei wurde, bewarb ich mich. Ich bekam den Zuschlag – und erlebte bald darauf schlaflose Nächte, weil die nächste Restrukturierungsmaßnahme Personalabbau bedeutete. Die Einschnitte waren zwar schmerzlich gewesen – schließlich hatte ich oft jahrelang mit den Kollegen zusammengearbeitet – doch zahlenmäßig überschaubar. Im Bereich Tagebau musste ich nun auf einen Schlag 25 Mitarbeiter entlassen: kein einfacher Einstieg in die neue Position.

Zudem verringerte sich meine Entscheidungsfreiheit. Obwohl ich vor Ort Gewinnverantwortung trug, wurden die wichtigen Entscheidungen auf anderen Ebenen getroffen. Manchmal konnte ich meine Vorgesetzten überzeugen, das meiner Meinung nach Richtige zu tun, manchmal nicht. Um weiterzukommen, trieben wir die Internationalisierung voran. Bei sehr vorteilhaften Rohstoffpreisen zu Zeiten des „Mining Booms“ wurde überall auf der Welt kräftig investiert. Durch unsere Geschäftsbeziehung mit der heutigen Leag, die nach der Wende alle Anlagen grundlegend modernisierte, waren wir technologisch auch global auf Spitzenniveau. Dieses Know-how ließ sich international gut vermarkten.

Bis 2013 – auf der Höhe des Rohstoffbooms – blieben unsere Quartalszahlen auf hohem Niveau, seither sinken sie wieder. Bei der Leag, unserem lokalen Kunden, wird nun weniger Geld ausgegeben. Darum suchen wir verstärkt nach neuen Geschäftsfeldern für den Exportmarkt.

Sollte uns unser eigener Strukturwandel nicht gelingen, würde mir das keine existenziellen Probleme bereiten – schließlich stehe ich am Ende meiner beruflichen Laufbahn. Dennoch möchte ich nicht mit dem Bewusstsein gehen, dass unser Standort keine wirkliche Zukunft hat und alles, was wir aufbauten, demnächst wegstrukturiert wird. In meinem Berufsleben ist es mir gemeinsam mit anderen mehrfach gelungen, unserem Standort neue Perspektiven zu eröffnen. Deshalb will ich gern mithelfen, die erforderliche Neuausrichtung auf den Weg zu bringen, bevor ich den Staffelstab weitergebe.